2015中國農(nóng)業(yè)的8大“死局”,或許你正在“局”中
更新時間：2016-09-01 關注：6630
2015年春天已來,但溫暖卻未到,經(jīng)濟新常態(tài)下,不少農(nóng)業(yè)企業(yè)已經(jīng)覺得陣陣涼意襲來,但你預感到的可能只是冰山一角：洶涌的農(nóng)業(yè)浪潮下,“暗礁”到處都是,一不小心就會有滅頂之災。本文將為你揭示未來五年農(nóng)業(yè)企業(yè)必須繞開的8大“死局”,或許你正在“局”中。
1.重資產(chǎn)重負債型：產(chǎn)能擴張下被債務拖死
農(nóng)業(yè)企業(yè)習慣了重資產(chǎn)模式：很多上市或擬上市企業(yè)把絕大部分資金用在了建廠房、擴基地、買設備上；一些中小企業(yè)一旦賺了錢或者好不容易融到資,也是馬上擴大規(guī)模、擴大產(chǎn)能。然而,他們忽視了全行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的產(chǎn)能過剩、重復建設、同質(zhì)化嚴重等問題,其實是在快步跑進“死胡同”。
今年1月份,有媒體報道稱,山東土佬茂牧業(yè)因擴大規(guī)模亟需資金,而銀行貸款困難,不得已向民間借貸260多萬,如今已經(jīng)被這筆借款拖入拍賣廠房和辦公樓的境地；另一家企業(yè)瑞特農(nóng)牧擴大規(guī)模時同樣因為從銀行貸不到款,也從民間借貸,負債累計高達1000多萬,其負責人在資金壓力下選擇了“跑路”。
近兩年,農(nóng)業(yè)企業(yè)經(jīng)營不下去,拍賣廠房甚至企業(yè)負責人跑路的事情時有發(fā)生。作為農(nóng)企主要資金來源的銀行貸款,原本就已經(jīng)很難貸,隨著“壞賬”增多,如今門檻正變得越來越高,有的甚至已經(jīng)關閉通道。于是,當企業(yè)發(fā)展需要資金時還會轉向民間借貸,一大批重資產(chǎn)重負債型企業(yè)誕生。這種類型企業(yè)的結局不難猜：被債務拖累甚至拖死。
2.迷信全產(chǎn)業(yè)鏈型：把全產(chǎn)業(yè)鏈做成了“手鏈”“腳銬”
食品越發(fā)不安全,消費者都有點“談食色變”。因此,為了占領消費者高地,很多企業(yè)瞄上了全產(chǎn)業(yè)鏈模式,宣稱要從田間到餐桌、從原料到商品全程把控。
然而全產(chǎn)業(yè)鏈模式看上去很美,但絕不是所有企業(yè)都能做的,可以說95%的企業(yè)不適合搞全產(chǎn)業(yè)鏈！中糧全產(chǎn)業(yè)鏈喊得響,但只是攤子鋪得大利潤卻很低；新希望也曾表示要走全產(chǎn)業(yè)化之路,但后來也不得不調(diào)整,更加強調(diào)要專 業(yè)化。這些大企業(yè)做起來都感到很費勁的事,中小企業(yè)可想而知。
做全產(chǎn)業(yè)鏈,首先你要有相應的資源,其次要有長期的積累,終要有把控運作的能力。想一口吃成個胖子,結果人沒胖反而會撐壞了胃。硬拼湊的全產(chǎn)業(yè)鏈不僅無益,反而會稀釋分散資源,甚至拖累原有優(yōu)勢的主業(yè),成為自身發(fā)展的“手鏈”“腳銬”。
其實,全產(chǎn)業(yè)鏈會拖死中小企業(yè)的是全產(chǎn)業(yè)鏈投入(你資金本來就有限嘛),而不是全產(chǎn)業(yè)鏈思維,或者說供應鏈意識。相反,企業(yè)應該有這種思維,因為不論你的企業(yè)在供應鏈的哪個節(jié)點上,要把產(chǎn)品做到極 致,就必須把控整個供應鏈。所以,你需要與上下游優(yōu)勢企業(yè)合作,并強化自身的核心競爭優(yōu)勢,擴大你在整個供應鏈中的話語權,這才是企業(yè)應該追求的“全產(chǎn)業(yè)鏈”。
3.盲目跨界型：看不到跨界難度之大、投入之高枉送命
云南白藥做牙膏為什么能成功？這是基于“云南白藥”的基因--“止血、消炎”,把這種基因延伸到牙膏上順理成章,順接得非常好。因此減少了推廣成本、信任和接受的時間成本！而云南白藥的養(yǎng)元青洗發(fā)水、采之汲面膜、千草堂沐浴露等產(chǎn)品卻舉步維艱！為什么？“止血、消炎”的價值基因借不上力。娃哈哈做童裝、做商場為什么不成功？道理是一樣的：娃哈哈已有的基因--核心競爭力對跨界業(yè)務的不支撐、不對接！
外行跨界農(nóng)業(yè)同樣會遇到基因的問題。有人可能會說,聯(lián)想從PC業(yè)務跨界農(nóng)業(yè)不正是在重塑自己的基因嗎？我為什么不可以？筆者不得不說,全中國像聯(lián)想這么大體量的企業(yè)有幾家？體量大就代表著投入大。即使退一步講,聯(lián)想做農(nóng)業(yè)除了投入大,更有其他企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢：有周其仁這樣的經(jīng)濟學大家?guī)兔ψ鲰攲釉O計,組建佳沃集團并獨立運營,有專門的帶頭人陳紹鵬,比很多中國企業(yè)更懂企業(yè)、更懂企業(yè)管理……即便如此,聯(lián)想光在水果業(yè)務上已經(jīng)投入10億,還將繼續(xù)投入20-30億,并表示10內(nèi)不會有大的盈利。
我們再看丁磊養(yǎng)豬和萬達種菜,同樣反應出跨界之難、基因之根深蒂固：從2009年至今,沒幾個人見過丁磊的豬,網(wǎng)易已經(jīng)明確表示“我們確實高估了自己,也高估了養(yǎng)豬中所面臨的問題。農(nóng)業(yè)對于網(wǎng)易真的是一個全新的領域”；而萬達從開始種菜到現(xiàn)在過去三四年之久了,江湖上好像再也沒有聽到它的消息。
農(nóng)業(yè)不是唐僧肉,誰都能吃上一口。由于基因的存在以及企業(yè)自身條件限 制,想跨界農(nóng)業(yè)的企業(yè)需要做好充足的準備：長期投入的心理準備；充足的資金準備；做好頂層設計、發(fā)展路徑規(guī)劃、資源和團隊配置的準備,不能僅憑想象,也不能照搬舊的經(jīng)驗往全新領域上套。
那些原有核心競爭力與農(nóng)業(yè)根本不對接、沒有想清楚發(fā)展模式和路徑、盲目跨界而來的企業(yè)(尤其中小企業(yè)),如果還抱著僥幸活下去的心理不求改變,一定會因跨界難度之大、投入之高而斷送了性命。
4.多子多孫型：產(chǎn)品越多死得越快
有沒有核心明星產(chǎn)品在市場上沖殺突圍,直接影響著企業(yè)的興衰與未來。據(jù)統(tǒng)計,世界500強企業(yè)中,單項產(chǎn)品銷售額占總銷售額95%以上的企業(yè)有140家,占28%；主導產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%-95%的194家,占38.8%；相關產(chǎn)品銷售額占總銷售70%的146家,占29.2%；而無關聯(lián)多元化的企業(yè)則是鳳毛麟角。產(chǎn)品越多越好顯然是個巨大的錯誤。
福來接觸了國內(nèi)大量農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)后,發(fā)現(xiàn)一個普遍的規(guī)律：企業(yè)越小,想法越多；產(chǎn)值越低,產(chǎn)品越多,而且商標越多,品牌越多。很多企業(yè)可能一個億都不到,卻有五六個商標在市場上,還美其名曰：多子多福、盡可能搶占市場。
筆者一直主張大就是小,小就是大；快就是慢,慢就是快,“多子多孫”肯定比不上“優(yōu)生優(yōu)育”。只可惜很多企業(yè)看不透這個辯證邏輯,依然堅守著“到處撒胡椒面”的產(chǎn)品思路,五年后你可能再也看不到他們的影子了。
5.有客戶無用戶型：被“客戶”撤了梯子卻夠不著“用戶”
農(nóng)業(yè)領域里有很多企業(yè)屬于原料型,比如金銀花種植企業(yè),它們?yōu)橥趵霞?、加多寶等一眾涼茶企業(yè)提供原料；馬鈴薯種植企業(yè)為樂事、上好佳等薯片企業(yè)提供原料。此外,還有一些初加工型B2B企業(yè),以及一些出口型企業(yè)。這些企業(yè)有一個共同點：不直接面對用戶--消費者,一直以來只和客戶打交道。
然而,隨著食品安全問題升級,同時出于對整個產(chǎn)業(yè)鏈的控制等原因,從原料種植到產(chǎn)品初加工,“客戶”企業(yè)開始向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸：樂事已經(jīng)在內(nèi)蒙古、河北、廣西等地建立了馬鈴薯種植基地；好想你自建了8000畝原材料基地,其中6000畝在新疆；加多寶也開始建原料基地；就連三只松鼠這樣的電商品牌也在往上游發(fā)力,試圖控制產(chǎn)品源頭。
當“客戶”開始搶你的生意,你就變成沒有客戶了,而你又沒有直接面對用戶的經(jīng)驗和能力,生意還能維持嗎？很難。就算“客戶”暫時還沒有搶你的生意,但日益激烈的市場競爭下,迫于成本壓力客戶也會選擇更低價的供應商,此時你就面臨隨時被人淘汰的命運。
有些企業(yè)已經(jīng)意識到危機,但要么是改變的決心和魄力不夠大,要么是行動緩慢甚至走走停停,這樣下去,也難免一死。
6.被“核潛艇”殲滅型：看不見對手被滅于無形
悲哀的死法可能是死得不明不白,連對手的招數(shù)和套路都沒看清。
事到如今,親愛的農(nóng)業(yè)企業(yè)們,你的對手已經(jīng)很復雜。
金龍魚早已不單純做食用油而向米面業(yè)務進發(fā),原有的米面企業(yè)很容易淪為“小魚”；雙匯已經(jīng)開始拓展自己的產(chǎn)品結構,收購澳大利亞大牛肉加工企業(yè),這對國內(nèi)牛肉企業(yè)的沖擊可想而知；就連以巧克力為主的好時也剛剛收購了一家牛肉干企業(yè),未來恐怕也會對國內(nèi)原有企業(yè)形成沖擊。
還有聯(lián)想這樣的大鱷：帶著雄厚的現(xiàn)代資本、理念、團隊、管理水平,致力于藍莓、獼猴桃、茶葉等農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營,在推動行業(yè)進步的同時,“誤傷”同類一大 片也將是必然。恒大做農(nóng)業(yè)也屬此類,影響同樣不容忽視。
此外,2015年一號文件明確提出要深化農(nóng)墾和供銷兩大系統(tǒng)改革,眾所周知,這兩大系統(tǒng)都擁有大量農(nóng)業(yè)資源,改革一旦深入,它們將進一步釋放市場競爭力,對其他農(nóng)業(yè)企業(yè)形成威脅。
除了國內(nèi)或明或暗的強大對手之外,很多對手還散布在國外：“一帶一路”的戰(zhàn)略實施,將把全世界多個國家的農(nóng)產(chǎn)品帶到中國；中澳自貿(mào)協(xié)定等協(xié)議的簽署,有利于澳洲牛肉等外國產(chǎn)品出口中國。這些顯然會對國內(nèi)企業(yè)形成沖擊。
這些對手一個個就像沉在海面之下的“核潛艇”,如果你看不懂它們的招數(shù)和套路,它們一旦發(fā)動進攻,你將毫無還手之力。
7.區(qū)域公用品牌型：在別人的渾水摸魚中“茍延殘喘”
區(qū)域公用品牌是指商標所有者不歸某個企業(yè)所有,而是屬于某個地方政府或者行業(yè)協(xié)會等。這樣的品牌,在創(chuàng)建初期,是借政府或者行業(yè)資源之力,大家投入高,熱情高,見效也比較快,但是,這種品牌又有著與生俱來的硬傷：品牌建成顯效之日,就是問題出現(xiàn)之時。近年“火爆”的陽澄湖大閘蟹就是好的例證。
“陽澄湖”品牌由蘇州蟹業(yè)協(xié)會注冊成為商標,是該商標的實際擁有者,養(yǎng)蟹卻是分散的養(yǎng)殖戶,協(xié)會并不具體經(jīng)營,品牌所有者與產(chǎn)品經(jīng)營者實際上是處于割裂狀態(tài)。每年,正宗陽澄湖大閘蟹還沒開捕,冒牌陽澄湖大閘蟹已在各大超市開始叫賣,往往假蟹數(shù)量是真蟹的5至10倍還不止,即便用再多的法律手段也堵不完“陽澄湖”的使用途徑,因為這樣的通用名稱企業(yè)想獨占也獨占不了。
另一個區(qū)域公用品牌五常大米也是問題不斷：全國聞名后,造假者不斷--被媒體曝光,產(chǎn)業(yè)全 面受傷--政府開始全國打假,五常市副市長暗訪時卻險些被打。顯然,這都不是做品牌的本意,更算不上品牌運營的成功。
當下還有很多企業(yè)對打造自有品牌的必要性和緊迫性認識不足,一味地抱住公用品牌這棵沒有“根”的大樹不放,不免為渾水摸魚者做了嫁衣,幾番受傷之后,這些企業(yè)恐怕也就心灰意冷、意興闌珊了。
8.政策投機型：忽視市場規(guī)律的“撈一筆”難持續(xù)
近幾年,國家對農(nóng)業(yè)的扶持力度加大,這種扶持的方式非常直接--與房地產(chǎn)、能源等行業(yè)相比,國家對農(nóng)業(yè)是直接打到賬戶上的真金白銀的農(nóng)業(yè)補貼。正因為是真金白銀,于是它就成了一批機會主義者的“唐僧肉”,誰都想來咬上一口。
有些企業(yè)為了拿到補貼,甚至量體定做申報方案。可想而知,為了拿到惠農(nóng)資金而倉促上馬農(nóng)業(yè)項目的企業(yè),不是從市場需求出發(fā),也缺乏認真經(jīng)營的動力。這種企業(yè)很快就會遇到發(fā)展問題。
更重要的是,中 央已經(jīng)認識到農(nóng)業(yè)補貼的使用過于粗放--不求回報、沒有跟蹤、缺少監(jiān)管、效率很低,因此,在2014年的中 央一號文件中已經(jīng)明確提出,“要提高農(nóng)業(yè)補貼的精準性、指向性”。這樣一來,那些一門心思等政策、“抓市長”而忽視管理經(jīng)營的企業(yè)肯定維持不了多久了。
作者：婁向鵬,來源：神農(nóng)島,ID：sndfly
